En 2014, Shannon Tipton a fondé la société de conseil Learning Rebels LLC, et depuis lors, son entreprise s’est engagée à aider les organisations à rendre leur formation plus attrayante. Elle est impliquée dans la formation et le développement des talents en ligne depuis plus de 30 ans. « Ce n’est pas très différent de susciter l’engagement dans n’importe quel autre type d’apprentissage, cela revient à suivre les sciences fondamentales de l’apprentissage, c’est-à-dire de s’assurer que l’apprentissage est pertinent », dit-elle.
Gamelearn et les entreprises qui utilisent ses solutions font face aux mêmes défis que Shannon et ses clients. C’est pourquoi il est si intéressant d’échanger avec une professionnelle comme elle et d’avoir son opinion sur certains sujets clés liés à la formation en entreprise et au développement des talents.
Q : Qu’est-ce qu’un « apprentissage pertinent » signifie pour vous dans un environnement d’entreprise ?
R : Ce que j’entends par « pertinent », c’est ce qui a de l’importance pour nous. Cette partie est importante et nous devons la garder à l’esprit lorsque nous parlons d’apprentissage, que ce soit en présentiel ou en ligne. Les gens suivront la formation, participeront à ce processus et diront : « D’accord, je l’ai fait, mais comment vais-je mettre cela en pratique ? Qu’est-ce que je suis censé en faire ? » Trop souvent, nous ne prenons pas la peine de répondre à cette question suffisamment tôt dans le processus de formation. Les gens vérifieront s’ils apprennent ou s’ils ont des doutes sur le fait que l’apprentissage les aidera à mieux faire leur travail. C’est donc la première étape pour que quelque chose ait de la valeur pour la personne qui est assise devant l’écran.
Q : Comment pouvez-vous offrir un « apprentissage pertinent » à votre personnel ?
R : Nous pouvons nous plonger dans les bases du design. Dans l’apprentissage en ligne, il ne s’agit pas seulement de télécharger une présentation PowerPoint. C’est plus que cela. Personne ne veut cliquer sans penser à « suivant ». C’est soporifique pour l’esprit. Les gens veulent voir des progrès. Alors, comment pouvons-nous créer des éléments qui les aident à réfléchir à la façon de résoudre un problème ? Et comment ce problème est-il lié à ce que les apprenants vivent quotidiennement ?
Je pense que lorsque nous créons des éléments d’apprentissage en ligne, il est primordial de comprendre où les gens se trouvent et ce qu’ils font. Vous devez vous demander qui est votre public cible, ce qu’il fait quotidiennement, quelles sont ses difficultés et quels sont les obstacles à la formation que vous lui présentez.
Un design pédagogique solide consiste à aider les créateurs à rassembler les pièces du puzzle pour mieux comprendre d’où viennent les apprenants. Donc, encore une fois, en laissant de côté les éléments fondamentaux, l’essentiel réside dans le processus d’apprentissage lui-même et dans sa capacité à le rendre attrayant pour les gens.
Q : Tout ce que vous avez mentionné devrait-il affecter la culture d’une entreprise ?
R : La culture en tant que telle fait référence à ce que les gens font quotidiennement sans réfléchir. C’est une habitude. Les organisations travaillent avec des écosystèmes qui se transforment en strates d’habitudes différentes. C’est ce qui fait une culture. Donc, si vous souhaitez créer une culture de l’apprentissage, il s’agit en réalité de favoriser les environnements d’apprentissage que vous avez déjà.
Récemment, Deloitte a publié un rapport selon lequel 46 % des entreprises qui maintiennent et favorisent une culture de l’apprentissage sont généralement les premières sur le marché. Par conséquent, ce sont des organisations matures qui comprennent l’importance de promouvoir cette culture d’apprentissage. Cela se traduit également par une augmentation de 37 % de la productivité, une innovation accrue de 90 % et par la perte de moins d’employés, car ces derniers ont conscience que leurs organisations investissent en eux. Voilà le point central de la question.
Q : Comment pouvons-nous être une « organisation mature » ?
R : Eh bien, il existe différentes façons d’y parvenir. Tout d’abord, vous devez réaliser que la formation et le développement ne sont pas les responsables de la culture d’apprentissage au sein d’une organisation. Il ne s’agit pas que de nous. Nous pouvons aider à la maintenir et à l’entretenir. Nous pouvons contribuer à son développement, mais sa construction ne relève pas de la formation et du développement, elle est liée au leadership, cela concerne les responsables. Cela implique de s’appuyer sur les meilleurs managers, car ils seront votre obstacle lorsqu’il s’agira de gagner plus d’argent aujourd’hui ou de permettre aux gens d’étudier et de se former.
Comment pouvons-nous donc rendre cela plus acceptable pour les cadres intermédiaires et comment pouvons-nous l’intégrer dans leurs pratiques ? Quand cela devient une habitude. C’est à ce moment que nous devons aborder le sujet.
À ce stade, nous sommes plus enclins à apprendre de l’échec. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il est acceptable qu’il est acceptable que les gens échouent, et c’est tout. C’est mieux quand les gens échouent avec un certain niveau de responsabilité. S’ils échouent, quelle est la mesure de responsabilité ? Quel est le processus pour rétrospectivement déterminer ce que c’est ce que nous avons appris de cette situation ? C’est cette partie qui compte. Cela consiste à prendre cet échec, le disséquer, identifier nos erreurs et prendre des mesures pour éviter de les répéter.
Q : Quelles sont les prochaines étapes ?
R : L’étape suivante consiste à assurer que nous encourageons la collaboration entre les services, y compris au sein des équipes. Il y a certaines organisations qui sont très compétitives par nature, ce qui conduit à l’isolement des gens et à un manque de partage. Par conséquent, ils n’apprennent pas les uns des autres, ce qui crée un effet domino. Nous aspirons à rompre avec cette habitude et à guider les managers dans la création non seulement d’une culture de l’apprentissage, mais aussi d’une culture de la collaboration, de la créativité et de l’innovation. Parce que toutes ces choses mènent à l’apprentissage en milieu professionnel.
Q : Pourriez-vous illustrer le fonctionnement de cette culture d’apprentissage collaboratif ?
R : Le moyen est de briser ces silos et d’aider les gens à avoir un espace où ils peuvent partager en toute sécurité. Un grand nombre d’organisations utilisent désormais Teams, Slack ou un autre type d’espace collaboratif. Je les encourage à prendre davantage soin de ces espaces, non seulement pour communiquer des projets, mais aussi pour communiquer des apprentissages. Par exemple, si vous utilisez Teams, existe-t-il un canal où vous partagez de nouvelles informations, des articles ou des pratiques fondées sur des preuves ? Que faites-vous dans ces espaces pour favoriser la collaboration entre les personnes ?
Pour conclure, la curiosité doit être davantage encouragée, car sans elle, nous n’apprenons pas. Si nous n’encourageons pas les gens à creuser plus profondément les raisons derrière certaines choses, alors il n’y a rien à partager. La curiosité, pour moi, est la base de tout cela. Par exemple, imaginons que vous avez découvert un article sur les compétences en négociation : pourquoi l’avez-vous trouvé important ? Quels ont été les principaux conseils ? Comment pouvez-vous l’utiliser avec vos équipes ? Quelles sont vos prochaines démarches ? Où pouvons-nous partager cet article pour que d’autres puissent le trouver ?
L’idée est de fournir aux gens un environnement sûr où ils peuvent échouer, et nous combinons cela avec l’encouragement à collaborer et à sortir de leurs silos. Lorsque nous appuyons cela avec des éléments qui éveillent la curiosité et encouragent les managers à prendre le temps d’avoir ces conversations avec leurs équipes, ce qui se passe, c’est que les bases d’une culture d’apprentissage commencent à prendre forme.
Q : Les serious games de Gamelearn permettent d’apprendre de l’échec, car il s’agit essentiellement de simulations de situations réelles. Pensez-vous que les jeux vidéos de formation représentent un cadre idéal pour que les gens puissent échouer en toute sécurité et acquérir différentes compétences, comme vous le recommandez ?
R : Absolument. Je pense que c’est ce que font les bons jeux. Tout est une question de narration. Chaque jeu raconte une histoire et je pense que si vous parvenez à fusionner ces concepts, alors vous avez quelque chose. Vous combinez le concept du périple du héros avec les activités quotidiennes des gens, rendant le jeu pertinent à leurs yeux. Vous avez ce facteur d’engagement intégré et cela devient intéressant. Il s’agit de forcer les gens à persévérer et à s’intéresser à ce qui va se passer par la suite. Qu’est-ce que je vais apprendre ensuite ? Le cadre du jeu leur permet d’explorer ces sentiments au cours de leur progression dans l’expérience d’apprentissage du jeu.
Je suis d’avis que par le passé, ces deux aspects pouvaient être clairement séparés dans des sections très différentes, mais aujourd’hui, ils convergent. Ils sont presque entremêlés et vous ne pouvez pas les distinguer l’un de l’autre. Avec tous les outils dont nous disposons aujourd’hui, les designers de formation devraient prendre en compte l’expérience globale de l’utilisateur final lorsqu’ils utilisent n’importe quel programme qu’ils créent, qu’il s’agisse d’un programme en direct, d’un programme en ligne ou d’une solution gamifiée.
Ils devraient créer des designs qui intègrent l’expérience d’apprentissage globale. Le design axé sur l’humain est vraiment ce à quoi nous devrions aspirer et ce que de nombreux designers éducatifs mettent déjà en pratique. Placer l’humain au cœur de la démarche vous amène à réfléchir à ce qu’est l’expérience globale. L’avenir du développement de l’apprentissage est intrinsèquement lié à l’entreprise et aurait toujours dû l’être.
Après tout, si vous n’êtes pas en phase avec les objectifs de l’entreprise, vous finirez par partir. Pour moi, c’est là où réside l’avenir : veiller à ce que l’entreprise soit notre étoile polaire et acquérir une connaissance approfondie des outils à notre disposition pour nous faire passer au niveau suivant.
